Studopediya

КАТЕГОРИЯ:


Астрономия- (809) Биология- (7483) Биотехнологии- (1457) Военное дело- (14632) Высокие технологии- (1363) География- (913) Геология- (1438) Государство- (451) Демография- (1065) Дом- (47672) Журналистика и СМИ- (912) Изобретательство- (14524) Иностранные языки- (4268) Информатика- (17799) Искусство- (1338) История- (13644) Компьютеры- (11121) Косметика- (55) Кулинария- (373) Культура- (8427) Лингвистика- (374) Литература- (1642) Маркетинг- (23702) Математика- (16968) Машиностроение- (1700) Медицина- (12668) Менеджмент- (24684) Механика- (15423) Науковедение- (506) Образование- (11852) Охрана труда- (3308) Педагогика- (5571) Полиграфия- (1312) Политика- (7869) Право- (5454) Приборостроение- (1369) Программирование- (2801) Производство- (97182) Промышленность- (8706) Психология- (18388) Религия- (3217) Связь- (10668) Сельское хозяйство- (299) Социология- (6455) Спорт- (42831) Строительство- (4793) Торговля- (5050) Транспорт- (2929) Туризм- (1568) Физика- (3942) Философия- (17015) Финансы- (26596) Химия- (22929) Экология- (12095) Экономика- (9961) Электроника- (8441) Электротехника- (4623) Энергетика- (12629) Юриспруденция- (1492) Ядерная техника- (1748) Arhitektura- (3434) Astronomiya- (809) Biologiya- (7483) Biotehnologii- (1457) Военни бизнесмен (14632) Висока technologies- (1363) Geografiya- (913) Geologiya- (1438) на държавата (451) Demografiya- ( 1065) Къща- (47672) журналистика и смирен (912) Izobretatelstvo- (14524) външен >(4268) Informatika- (17799) Iskusstvo- (1338) историята е (13644) Компютри- (11,121) Kosmetika- (55) Kulinariya- (373) културата е (8427) Lingvistika- (374) Literatura- (1642) маркетинг-(23702) математиците на (16968) Механична инженерно (1700) медицина-(12668) Management- (24684) Mehanika- (15423) Naukovedenie- (506) образователна (11852) truda- сигурност (3308) Pedagogika- (5571) Poligrafiya- (1312) Politika- (7869) Лево- (5454) Priborostroenie- (1369) Programmirovanie- (2801) производствено (97 182 ) индустрия- (8706) Psihologiya- (18388) Religiya- (3217) Svyaz (10668) Agriculture- (299) Sotsiologiya- (6455) на (42831) спортист строително (4793) Torgovlya- (5050) транспорт ( 2929) Turizm- (1568) физик (3942) Filosofiya- (17015) Finansy- (26596) химия (22929) Ekologiya- (12095) Ekonomika- (9961) Electronics- (8441) Elektrotehnika- (4623) Мощност инженерно ( 12629) Yurisprudentsiya- (1492) ядрена technics- (1748)

Видове организационна структура




Помислете за основните видове структури на управление вече от гледна точка на съответствието им с идеите на модерното управление на качеството.

Терминът "организационна структура" веднага довежда до нашия ум двумерен дърво диаграма, състояща се от правоъгълници и линии, свързващи ги. Тези кутии показват работата и отговорностите и по този начин се отразява разделението на труда в рамките на организацията. Относителните положения на правоъгълници и свързващи линии показват степента на подчиненост.

3.2.1. Йерархично тип управленски структури

Рамка за управление на много модерни съоръжения са построени в съответствие с принципите на управление, определени в началото на XX век. Най-пълен формулирането на тези принципи е дал на германския социолог Макс Вебер (концепцията за рационална бюрокрация), който включва:

• Принципът на йерархични нива на управление, в който всеки по-ниско ниво се контролира от по-висш и подчинен на него;

• принцип кореспонденция на власт и отговорност на служителите на управление в йерархията;

• Принципът на разделението на труда в отделните функции и специализация на служителите по функции;

• Принципът на формализация и дейностите по стандартизация, гарантира еднородността на служители, изпълняващи служебните си задължения и координация на различните задачи;

• прилагане на принципа за анонимност служители на техните функции;

• квалификация на принципа, според който наемането и освобождаването от работа, извършена при стриктно спазване на изискванията за квалификация.

Организационна структура, изградена в съответствие с тези принципи, наречени йерархични или бюрократични структури. Най-често срещаният тип на такава структура е линейно-функционални (линейна структура).

1. Linear организационна структура

Основи на линейни структури на така наречената "мина" принципа на изграждане и специализация на процеса на управление на организацията на функционални подсистеми (маркетинг, производство, научни изследвания и развитие, финанси, персонал, и така нататък. Г.). За всяка подсистема, образувана йерархия на услуги ( "мой"), прониква в цялата организация от горе до долу (фиг. 1). Резултатите от всяка услуга се изчисляват показатели за изпълнение на техните цели и задачи. Съответно, изграждането и на системата за мотивация и стимули за работниците. В този случай крайният резултат (в ефективността и качеството на организацията като цяло) става незначително, тъй като се смята, че всички услуги, в един или друг начин на работа, за да го получат.




Фигура 1. контрол структура Linear.

Предимствата на линейната структура:

• ясна система на взаимоотношения на функции и отдели;

• ясно единство на командна система - един лидер съсредоточава в ръцете си направлява съвкупността от процеси, които имат обща цел;

• ясно изразена отговорност;

• бърз отговор на изпълнителните служби за директни инструкции от висшестоящи.

линейни структурни Недостатъци:

• Не са единици, които се занимават със стратегическото планиране; лидерите на почти всички нива на оперативни проблеми доминират стратегически;

• склонност към прехвърляне на отговорност за решаването на проблеми, които изискват участието на няколко отдела;

• малка гъвкавост и адаптивност към промените на ситуацията;

• критерии за ефективност и качество на работните звена и организацията като цяло - различен;

• склонност към формализирането оценка на ефективността и качеството на единиците обикновено води до атмосфера на страх и фрагментация;

• голям брой "контролни нива" между служителите, продукти, както и за вземане на решения;

• мениджъри претоварване най-високо ниво;

• повишена зависимост от резултатите на организацията на квалификацията, лични и професионални качества на топ мениджъри.

Заключение: В сегашните условия недостатъците на структурата надхвърлят своите предимства. Тази структура е лошо съвместим с модерна философия за качество.

2. Line и организационна структура на персонала

Този вид организационна структура е развитието на линейна и е предназначен за премахване на най-важната си недостатък липсата на стратегически единици за планиране. структура Line-персонал включва специализирани звена (седалище), които не разполагат с правото на вземане на решения и управление на всички подчинени единици, но само за да помогнат на съответния надзорен орган при изпълнение на определени функции, преди всичко, на функциите на стратегическото планиране и анализ. В други аспекти, структура съответства линейна (фиг. 2).

Предимства на линеен мащаб структура:

• по-дълбоко, отколкото линейна, изучава стратегически въпроси;

• разтоварване някои висши мениджъри;

възможността за привличане на външни консултанти и експерти;

Фигура 2. структурата за управление на линия и персонал.

• предоставяне на с функция за управление на разделения персонала права, такава структура - една добра първа стъпка към по-ефективно управление на органични структури.

Недостатъци на структура линейна скала:

• липса на ясно разпределение на отговорностите, както и лицето приготвяне на разтвора, не участват в нейното изпълнение;

• склонност към прекомерна централизация на управлението;

• подобен на линейна структура, в част - в отслабена форма.

Заключение: линейно-командна структура може да бъде добър междинна стъпка към по-ефективна в прехода от линейната структура. Структурата позволява, макар и в ограничена степен, да въплъти идеята за модерната философия на качеството.

3. дивизионен структура на управление

Дивизионен структура на управление (вж. Фиг. 3) започна да се осигури известна степен на самостоятелност на своите производствени единици, оставяйки ръководството на стратегия за развитие, научни изследвания на корпорацията и развитие, финансови и инвестиционни политики, и така нататък. Н. В този тип структура е опит да се съчетаят централизирана

координира и контролира дейността на децентрализирано управление.


Фигура 3. дивизионен структура на управление.

Ключовите фигури в управлението на организации за обособената структура вече не са функционални отдели мениджъри, мениджъри и ръководители на производствени цехове (разделения).

Структуриране чрез делене обикновено се прави по един от критериите: по продукти (стоки или услуги) - специализация продукт; чрез насочване на определени групи потребители - потребителите специализация; на обслужваната територия - регионална специализация. В нашата страна, подобна структура на управление е широко приложена, тъй като 60-те години под формата на създаване на индустриални асоциации.

Предимствата на обособената структура:

• управлява диверсифициран предприятие с общия брой на работниците и служителите, от порядъка на стотици хиляди, и отдалечени офиси;

• осигурява по-голяма гъвкавост и по-бърз отговор на промените в околната среда на предприятието, в сравнение с линейните и линейна скала;

• разширяване на границите на офиси за независимост, те стават "центрове на печалба" активно работят за подобряване на ефективността и качеството на продукцията;

• по-тясна връзка с производството на потребителите. Недостатъците на обособената структура:

• голям брой "етажи" управление на вертикално; между работници и мениджъри на производствени единици;

• дисоциация мащабни структури отдели от седалището на дружеството;

• основната комуникация - вертикален, следователно, са общи за йерархични структури недостатъци - мениджърите задръствания, лошо сътрудничество в решаването на въпроси, свързани с отдели и др.;

• дублиране на функции на различни "нива" и като следствие - на много висока цена за поддържане на структурата на управление;

• Офисите се държат линейни или линейно-командна структура, с всичките им недостатъци.

Заключение: достойнството на обособени структури компенсират техните недостатъци само в периоди на сравнително стабилно съществуване. Когато тази структура е възможно да се реализира по-голямата част от идеите на съвременната философия на качеството.

3.2.2. Органичният вида на управленски структури

Главната особеност на структурите за управление на органичен тип, е способността им да променят формата си, за адаптиране към променящите се условия. Сортовете на структури от този тип са с дизайн, матрица (целева програма), бригадни формиране на структури. С въвеждането на тези структури трябва да се промени в същото време и на връзката между поделенията на предприятието. Ако държим на системата за планиране, наблюдение, разпределението на ресурсите, стил на ръководство, техники за мотивация на служителите, за да не се подкрепят усилията на работниците на самостоятелно развитие, резултатите от изпълнението на тези структури могат да бъдат отрицателни.

1.Brigadnaya (крос-функционална) структура на управление

В основата на тази управленска структура е организацията на работа в работните групи (екипи), Фиг. 5. Форма бригада Works - доста стар организационна форма, достатъчно е да се припомни, селскостопански работници, но само с 80-те години започва своята активна употреба като структура за управление на организацията, в много отношения противоположния вида на йерархични структури. Основните принципи на тази за управление на организацията са:

• автономна работа на работните групи (екипи);

• независимо вземане на решения от работните групи и координацията хоризонтално;

• Подмяна на твърдия бюрократичните отношения за управление, като например гъвкави връзки;

• атракция за разработване и решаване на проблеми от служители от различни отдели.

Тези принципи унищожава присъщи йерархични структури служители твърда разпределение на производство, инженеринг, икономически и управленски услуги, които формират отделна система с целта си и интереси.

Организацията построен на тези принципи може да се спаси като функционална единица, и отсъства (вж. Фиг. 5). В първия случай, работниците са под двойно подчинение - административна (ръководител на функционалните звена, в които те работят) и функционални (ръководител на работната група или на екипа, към която принадлежат). Тази форма на организация се нарича напречно функционална в много отношения е подобно на матрицата. Във втория случай, функционалните звена като такива не са налични, то ще се нарича самата бригада. Тази форма се използва широко в управлението на проекти.


Фигура 4. Cross-функционална организационна структура.


Фигура 5. Структура на организацията, която се състои от работни групи (бригада)

Ползи Brigade (крос-функционална) структура:

• Намаляване на административния апарат, повишаване на ефективността на управление;

• гъвкаво използване на персонал, техните знания и компетентност;

• Работа по групи се създават условия за самоусъвършенстване;

• възможност за ефективно планиране и управление;

• намалява необходимостта от широко специалисти.

Недостатъци Brigade (крос-функционална) структура:

• сложност взаимодействие (особено за крос-функционална структура);

• трудност при координиране на работата на отделните екипи;

• високо квалифицирани и отговорни персонал;

• Висока към изискванията комуникации.

Заключение: Тази форма на организационна структура е най-ефективен при висока квалификация професионалисти организации в тяхното добро техническо оборудване, по-специално във връзка с управлението на проектите. Това е - един от видовете организационни структури, в които най-ефективно, въплътени идеята за модерната философия на качеството.

управленска структура 2. Проект

Основни принципи на моделите на дизайна е концепция за дизайн, която се отнася до всяка значима промяна в системата, като например разработването и производството на нови продукти, въвеждане на нови технологии, изграждане на съоръжения, и така нататък. Г. Предприятието се разглежда като набор от текущи проекти, всеки от които има фиксирано начало и край. При всеки проект се открояват труда, финансови, стопански и така нататък. Г. ресурси, които се управляват от ръководителя на проекта. Всеки проект има своя собствена структура и управление на проекта включва определянето на неговите цели, структура формация, планиране и организация на работата, за координация на изпълнителите. След проекта, структурата на проекта се разтваря, неговите компоненти, включително персонал прехвърлени към новия проект, или отстранява (ако те са работили по договор). Формата на структурата за управление на проекта може да съответства на бригада (крос-функционална) структура и дивизионен структура, в която специфично разделение (клон) не съществува постоянно, и за срока на проекта.

Предимства на структура за управление на проекти:

• висока степен на гъвкавост;

• намаляване на броя на административния персонал в сравнение с йерархични структури.

Недостатъци на структура за управление на проекти:

• много високи изисквания за квалификация, лични и професионални качества на ръководителя на проекта, който трябва не само да управлява всички етапи от жизнения цикъл на проекта, но и да разгледа проекта в мрежата на проекти на компанията;

• фрагментация на ресурсите между проекти;

• сложността на взаимодействието на голям брой проекти в компанията;

• сложността на процеса на развитие на организацията като цяло.

Заключение: предимствата повече от недостатъците в дружества с малък брой едновременни проекти. Възможности за реализация на принципите на съвременната философия на качеството, определени от формата на управление на проектите.

3. матрица (програма-целева) структура на управление

Тази структура е мрежова структура, изградена на принципа на двойна изпълнители субординация, от една страна - на прекия ръководител на функционална услуга, която осигурява персонал и техническа помощ на ръководителя на проекта, а от друга - да ръководителят на проекта или на целта на програмата, който е надарен с необходимите правомощия за изпълнение на процеса на управление. С тази организация, ръководителят на проекта комуникира с 2 групи от подчинените, с постоянните членове на екипа по проекта и други служители на функционалните отдели, които временно и върху ограничен кръг от въпроси, му се подчиняват. Това поддържа подаването им директно към ръководителите на сектори, отдели и служби. За дейности, които са ясно обозначени начало и край, образуват проектите за постоянни дейности - целеви програми. Организациите и проекти, както и целенасочени програми могат да съществуват заедно.

Предимства матрица структура:

• по-добро фокусиране върху проекта (или програмата) целта и търсенето;

• По-ефективно управление на ток, възможност за намаляване на разходите и увеличаване на ефективността на ресурсите;

• по-гъвкаво и ефективно използване на персонала на организацията, опит и компетентност на персонала;

• относителната самостоятелност на проектни екипи и комитети, допринася за развитието на софтуер в уменията на служителите, управление на културата и професионални умения за вземане на решения;

• подобряване на контрола върху определени задачи на проекта или на целевата програма;

• всяка организация на работа се прави, то ще бъде назначен един човек - отговорен за процеса, който служи за център на концентрация на всички въпроси, свързани с проекта, или на целевата програма;

• намалява времето за реакция на нуждите на проекта или програмата, както е установено хоризонтална комуникация и един център за вземане на решения.

Недостатъци на матрични структури:

• на трудностите при установяване на ясни отговорности за работата на звеното за задача и по нареждане на проекта или програмата (в резултат на двойно подчинение);

• Необходимостта от постоянно наблюдение на разпределението между отделите и програми или проекти;

• високи изисквания за квалификация, лични и професионални качества на служителите, които работят в групи, необходимостта от тяхното образование;

• чести конфликти между ръководителите на отдели и проекти или програми;

• възможността за нарушаване на правилата и стандартите, приети във функционалните области, поради откъсването на персонала, който участва в проекта или програмата, от техните единици.

Заключение: Изпълнението на матрична структура дава добър ефект в организации с доста високо ниво на корпоративна култура и развитие на персонала, в противен случай е възможно нарушаване на контрола.

4. многомерни организационна структура

Всяка организация е целенасочена система. В такава система съществува функционално разделение на труда между своите потребители (или елементи), чиято цел е изборът на целите или желаните резултати, и средства (поведение на линии). Определена линия на поведение, предвижда използването на определени ресурси (входните стойности) за производството на стоки и услуги (изходни стойности), които за потребителя трябва да има по-висока стойност, отколкото използваните ресурси. Използваните ресурси включват труд, материали, енергия, капацитет и средства. Това се отнася в еднаква степен за публичните и частните организации.

Традиционно, организационната структура включва два вида отношения: отговорност (кой за какво е отговорен) и представяне (кой на кого докладва). Една организация с такава структура може да бъде представена като дърво, със задължението представлява от правоъгълници, което показва относителните позиции на нивото на власт и линии, свързващи го, - разпределението на правомощията. Все пак, това представителство на организационната структура не съдържа никаква информация за цената на публичните разходи и с помощта на организацията успя да постигне по един или друг резултат. Въпреки това, по-информативно описание на организационната структура, която може да послужи като основа за по-гъвкави начини за структуриране на организацията, може да бъде получена на базата на входа на тип матрица - изход или превозно средство тип - цел. Това може да се илюстрира с примера на типичен частна корпорация, която произвежда някои продукти.

Информация за продукта може да се използва за определяне на целите на организацията. За този пример, че е възможно да се класифицира продукта според неговия вид и качествени характеристики. Елементите на структурата, отговорни за осигуряване на производството на стоки или предоставянето на услуги за потребителите извън организацията, посочени програми и определените P 1, P 2, .., P R. Средствата, използвани от програмите (или дейности), като цяло могат да бъдат разделени на сделки и услуги.

Операция - дейност, която пряко засяга естеството на продукта или неговата наличност. Типични операции (O 1, 0, 2, .. О Т) е покупката на суровини, транспорт, производство, дистрибуция и продажба на продукти.

Услуги - са дейности, необходими за съответната програма или операция. Типични услуги (S 1, S 2, ..., S п) са на работата, извършена от такива единици като счетоводство, отдел за обработка на данни, отдел поддръжка, отделът за уреждане на трудови спорове, финансови, човешки ресурси, правни услуги.

Дейностите, предприети в рамките на програмата и в рамките на действие за нейното изпълнение, могат да бъдат представени, както на фиг. 6 и 7.


Фигура 6. Схема на взаимодействие на дейности и програми.

Резултатите от всеки вид дейност може да се използва директно с един и същ вид дейности, програми и други дейности, както и на изпълнителния орган и външната клиента.

Общи програми могат да бъдат разделени в частния, например, вида на потребителите (промишлен или физическо лице), доставени или обслужвани от географска област, като продукт, и така нататък. Г. частни програми, от своя страна, също могат да бъдат подложени на по-нататъшно разделяне.

По същия начин, можете да задържите детайлите на дейности. Например, производствени операции на продукта могат да включват производство на части и сглобяване, всяка от тези операции могат да бъдат разделени на по-малки сделки.

Ако броят на програмите, както и основните и спомагателни дейности (операции и услуги) е толкова голяма, че главата не е в състояние да координира ефективно, то може да се наложи да бъде фокусна точка в рамките на специфичните функции за управление (фиг. 8).

Фиг. 7. Схема на дейности за взаимодействие


Фигура 8. Структура на координация в големи организации.

За всяка дейност може да изисква повече от един координатор или координационно звено. В случаите, когато броят на фокусни точки е твърде голям, че е възможно да се използват координатор по-високо ниво или координационни звена (в този контекст "координация" означава координирането на него, а не за управление). За да бъде достатъчна координация група, състояща се от ръководителите на отдели и ръководителите на координация.

Чрез програмата, както и за функционалните звена трябва да отговарят на определени изисквания. Програми и функционални единици могат да бъдат групирани по вид на продукта, вида на клиентите, географски райони, и така нататък. D.

Ако програмата за потребителски продукти е прекалено много и те са широко разпръснати, че е възможно да се използват нетрадиционни характеристики географско разположение като допълнително измерване на обемни схеми на организационната структура (фиг. 9).

В този случай, е налице необходимост за регионални представители, чието задължение е да защитава интересите на тези, които консумират продукта или е повлиян от организацията като цяло. Регионалните представители играят ролята на външни посредници, които могат да направят оценка на програмите и дейностите на различните области на организацията във всеки регион от гледна точка на тези, чиито интереси те представляват.

В бъдеще, тази информация може да се възползва от управителния орган, координаторите и ръководителите на отдели. Получаването на тази информация, като в същото време от всички регионални представители, мениджърът може да се създаде пълна картина на ефективността на програмата в цялата зона на обслужване, както и във всяка област. Това му позволява да по-ефективно разпределяне на наличните ресурси по региони.

Въпреки това, географското положение не е единственият критерий за организация на външни посредници; могат да се използват други критерии. Например, една организация, която доставя различни индустрии смазочни материали, е препоръчително да имат представители не по региони и по отрасли (това може да бъде автомобилната, космическата, инструмент машина и други индустрии). организация за обществена услуга може да определи отговорностите на техните представители, въз основа на характеристиките на социално-икономическото положение на потребителите.


Фигура 9. Триизмерна организационна структура.

Разделението на отговорност. Смятан "многоизмерен" организация има нещо общо с така наречения "организацията матрица". Въпреки това, последните са обикновено двумерен и не разполага с много от най-важните характеристики обсъдени организационни структури, по-специално по отношение на финансирането. Освен това, всички те имат един общ недостатък: за персонал функционални единици са подчинени на две, което обикновено води до нежелани резултати. Многомерни организационна структура не създава трудности, присъщи на матрица организация.

Многоизмерният организация персонал функционална единица, резултатите от която дейност се купуват ръководител на програмата, се отнася към него като външен клиент и се отчита само в главата на функционална единица. Въпреки това, при оценката на дейността на подчинените си функционални мениджъри, разбира се, трябва да се използва за качеството на тяхната работа, ръководителят на програмните данни. Поставете човека, който оглавява групата на функционални единици, които извършват работа в полза на програмата, който много прилича на позицията на ръководител на проекта в строителството и консултантската фирма; той не е имал несигурност за това кой е собственик, но той трябва да се справя с него като клиент.

Предимствата на многоизмерен организация. Многомерни организационна структура подобрява гъвкавостта на организацията и нейната способност да отговори на променящите се външни и вътрешни условия. Това се постига чрез разделяне на организацията в единици от които жизнеспособността зависи от тяхната способност да произвеждат конкурентни цени, продукти, които са в търсенето, и да се осигурят необходимите от потребителя услуги. Такава структура поражда пазар в рамките на организацията, независимо от това дали е частна или публична, търговски или нетърговски цели (с нестопанска цел), и увеличава способността му да отговори на нуждите и на двете вътрешни и външни клиенти. От структурните звена "многоизмерен" относително независими един от друг, те могат да се разширяват, да се намалят, елиминират или модифицира по никакъв начин. Индикатори за изпълнение на всяка единица е независима от подобни показатели на всяко друго подразделение, което улеснява оценката на изпълнителния орган и контрола на дейностите на отделите. Дори и работата на изпълнителната власт може да се направи независима оценка на всички аспекти на дейността си.

Многомерни структура пречи на развитието на бюрокрацията и от факта, че функционалната единица или програмата не може да се превърне в единици на жертвите на услуги, които процедура понякога се превръщат в самоцел и да се превърнат в пречка за постигането на целите, заложени в организацията. Клиентите вътре и извън организацията се контролира местни доставчици на стоки и услуги; Доставчиците също не са имали контрол върху потребителите. Такава организация е насочена към вратата, не на средствата, докато бюрокрацията се характеризира с подчинението на цели средства.

Недостатъци многомерен организационна структура. Въпреки това многоизмерно организационна структура, въпреки че липсват някои съществени недостатъци на конвенционалните организации тип, обаче, не може да се елиминира напълно всички недостатъци. Сама по себе си, такава структурна организация не гарантира значителна и интересна работа на по-ниските нива, но то улеснява прилагането на нови идеи, които да допринесат за неговото подобряване.

Въвеждането на предприятието многоизмерен организационната структура не е единственият начин да се увеличи гъвкавостта на организацията и нейната чувствителност към промените в околната среда, но сериозно изследване на тази структура позволява да "подобри гъвкавостта" на идеите на хората за възможностите на организациите. Този факт трябва да се улесни появата на нови, по-сложни организационни структури.





; Дата: 03.01.2014; ; Прегледи: 6385; Нарушаването на авторските права? ;


Ние ценим Вашето мнение! Беше ли полезна публикуван материал? Да | не



ТЪРСЕНЕ:


Вижте също:



zdes-stroika.ru - Studopediya (2013 - 2017) на година. Тя не е автор на материали, и дава на студентите с безплатно образование и използва! Най-новото допълнение , Al IP: 66.102.9.24
Page генерирана за: 0.127 сек.